對ToB企業來說，大客戶做不大，企業整體規模和利潤上不去，背后有一些共同的困境：

比如，公司大客戶經營沒進展，把時間都花在了新客戶，小客戶上；
比如，大客戶的許多機會和需求，要么看不清，要么都落空；
比如，沒有形成網狀的大客戶關系，自認為業務好，卻頻繁丟單；
比如，大客戶經營依賴少數精英，無法形成公司可復制的資產......

針對ToB企業在大客戶經營中遇到的這些真實問題，3月10日，我們在上海召開了主題為《大客戶經營：讓每一個客戶都成為利潤中心》的圓桌會。

有4家不同行業的領導者帶著對大客戶經營的痛點來到了喬諾，進行了深入研討。擁有ToB、ToG豐富實戰經驗的周振老師圍繞大客戶經營的兩環三核心四要素，從客戶戰略、作戰陣型、考核激勵等方面做了深度分享。

經過一天的學習，來參加圓桌會的4家企業針對在大客戶經營中遇到的真實問題，輸出了大客戶經營4S改進計劃。

01、他們遇到了什么大客戶問題？

我們先來看這些企業在大客戶經營中分別遇到了哪些問題？（為了便于閱讀，以下敘述為第一人稱）

先看A公司：

我們是一家家居裝修公司，主要是經營防盜門、地板等家具的生產、加工、銷售、安裝及售后服務，通過實戰演練，我們梳理了公司的一些情況及遇到的問題：

比如，戰略方面。雖然大家有一個基本的戰略認知，但沒有明確梳理過哪些是我們的大客戶，沒有對大客戶進行過清晰的分層分級。

只是根據現有的業務類型，以及項目大小去做資源匹配，比如，這個項目很重要，合作金額很大，就匹配更多資源，卷入更多的作戰人員。如果項目比較小，匹配的資源就相對少點，卷入的人員也比較少。

目前還是比較缺乏對大客戶進行系統的戰略規劃及洞察，不了解大客戶的真實情況，導致定的大客戶目標沒辦法完成。

除此之外，我們目前比較迫切想解決的問題還有交付與服務。

第一，目前公司的供應鏈和生產沒有辦法有效去匹配客戶需求，比如工藝、成本、品質、交期等方面，都不能很好地滿足客戶需求。

第二，在項目運作方面，沒有構建系統的項目管理體系及能力，導致項目交付的質量比較低，影響了客戶滿意度。

第三，在項目交付上，沒有匹配相應的資源，導致效率和服務質量達不到預期。

B公司：

我們是一家服務型制造企業，涉及到的產業比較多。前兩年又進入了一個新賽道，因為是新賽道，還處于探索和開拓階段，沒有對大客戶進行清晰的分層分級定義，沒有明確的大客戶戰略。

另外，因為是新的組織陣型，大家對行業的認知是比較有限的，沒有辦法很快識別客戶需求。

在協同方面也存在一些問題，比如技術，財務，服務和售后等等，面對大客戶，沒有形成統一的客戶界面。

C公司：

我們是一家設計公司，承接了很多超大規模，高復雜度的設計項目。

雖然意識到了大客戶戰略的重要性，但沒有制定明確的大客戶分層分級標準，沒有對大客戶進行系統的戰略規劃。

以至于在很長一段時間里，客戶非常分散，沒有辦法集中資源經營大客戶，也失去了一些重要的客戶。

另外在考核激勵方面，比較困擾我們的問題是，現有的激勵方式是提成制，激勵效果不是很好，不知道如何進行有效激勵。

客戶關系構建，也是我們目前面臨的問題，客戶關系掌握在個別銷售精英手中，個人的能力沒有構建在組織上，一部分業務人員缺乏通盤運籌及與客戶高層對話的能力。

通過演練與分析，我們發現這些企業“大客戶做不大”的背后，其實都有一些共同的問題。

比如，沒有清晰的大客戶目標，沒有做大客戶分層分級，沒有匹配合適的作戰組織，現有的考核激勵沒法激發組織活力，牽引作戰團隊實現力出一孔，客戶關系掌握在少數銷售精英手中，沒有沉淀成組織的能力等等。

接下來，我們再來看一個案例，看看標桿公司是怎么通過“做大大客戶”，實現營收和利潤持續上漲的。

02、為什么兩家公司越走離得越遠？

80年代末，在深圳的南山科技園，成立了兩家公司，一家是藍色的，一家是紅色的，紅色的這家就是華為公司。

這兩家公司一開始的規模和收入相差不大。但是走著走著，兩家公司的差距越來越大，越來越大。

到了2019年，華為公司的收入8000多億，利潤達到600多億，是藍色公司的10多倍。

為什么同時期成立的公司，20年后會有如此巨大的差別？

造成巨大差距背后的原因到底是什么？

任何一家公司的成敗，都有非常多的影響因素。如果我們試著從大客戶經營的角度來看，會發現一些關鍵問題。(以下為專家視角講述）

一、是否制定了大客戶戰略。

華為公司在不同的發展階段，會進行清晰的大客戶分層分級定義，以及大客戶拓展戰略。

ToB企業如果沒有按照不同發展階段，進行大客戶分層分級定義，只關注那些觸手可及的客戶，不去做大頭部客戶的份額，很難成為一家優秀的企業。

有一段時間，我們在海外市場的份額做到了第一，但是國外的運營商并不認為我們是世界一流的企業。

我們百思不得其解，為什么份額做到第一了，別人還是不認呢？

因為份額是必要條件，但不是唯一因素。

通過不斷拓展客戶，把份額做上去很重要，但只把份額做上去還不夠，還要把頭部客戶的份額做上去，也就是把大客戶的份額做上去。

對ToB企業來說，只有把大客戶的份額上去了，你就能獲得議價權了，就能參與行業規則的制定了。

二、是否有相匹配的作戰組織陣型。

由于企業每個發展階段的大客戶標準不同，需要的作戰能力也不同。

比如，你原來是跑馬拉松的，現在要跑越野賽，就要擁有另一種能力。

因為馬拉松可能是在平地上跑，但越野賽，一會兒上山，一會兒下坡，你要不斷根據場景的變化，調整狀態和速度，所以對參賽人員的能力要求也不一樣。

為什么ToB企業覺得拓展大客戶非常難，一個重要的原因是，你要去拓展的大客戶，但能力和需求不匹配。你要拓展的大客戶難度是80分，如果匹配一個60分的團隊，只給60分的資源，即使每個人都很累，很辛苦，結果可能還是會失去大客戶。

尤其是進入一個新的行業，新的賽道，去競爭對手更有優勢的地方，開辟一塊全新的土地。如果沒有認真分析，開辟這塊地需要什么樣的能力，匹配什么資源，就很難打勝仗。

就像馬拉松選手要去調整越野賽，需要提前了解跑越野賽需要什么能力，匹配什么資源，否則，大概率是跑不過越野賽選手的。

從大客戶的角度來說，定了大客戶目標，決定了要主攻哪幾個大客戶。接下來，就要匹配合適的作戰陣型，通過合適的考核激勵制度，牽引組織實現力出一孔。

三、是否有差異化的考核與激勵制度。

我們在輔導很多企業的時候，發現一個有意思的現象，他們總說考核激勵效果不好。我就問他們，你對銷售團隊的要求是什么，你們現在的主要矛盾是什么？

分析之后發現，對銷售團隊的要求和考核是完全不匹配的，要求可能是A，考核的是B，完全是南轅北轍的。

華為公司在發展過程中，通過機制和流程的建設，解決了很多大客戶經營的難題。比如，鐵三角組織解決的是協同作戰的問題，獲取分享制有助于激發組織活力。關于大客戶經營的機制和流程的搭建，也是其與同時期成立的企業拉開距離的原因之一。

部分企業現場輸出展示：

在本次研討結束前，參加圓桌會的高管團隊還對準大客戶經營的3個核心，4個要素，分別探討存在的問題，并進行排序，制定下一步的改進行動。

基于本次圓桌會上有關大客戶經營的問題反饋，我們將于3月24-25日在上海開展《大客戶經營訓戰營：讓每一個客戶都成為利潤中心》，針對ToB企業在大客戶經營中遇到的戰略、組織、客戶關系等等具體的問題，展開更深入的研討與實戰演練：

1、沒有清晰的大客戶定義與拓展的戰略，導致業務團隊總是“撈浮油”。

2、大客戶關系全是點狀連接，沒有形成立體連接，大項目成功率低下。

3、大客戶經營從1到N拓展進展慢，無法成為利潤中心。

4、大客戶經營能力沒有構筑在組織上，總是依賴少數精英。

旨在助力企業定好客戶戰略，配好作戰組織，攻下價值山頭項目，讓每一個大客戶都成為利潤中心。

來源：喬諾之聲；觀點/ 喬諾咨詢To B產品線營銷專家團；主筆/ Lisa

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