“�！卑殡S著香氣，烤到松脆的面包片彈出面包機，再從手邊的酸奶機里舀出自制酸奶，剝開預約定時煮好的雞蛋，就開啟了一個熱騰騰的早晨。
這是很多年輕人對小而美這種生活儀式感的追求和向往，生活方式逐漸成了年輕人的社交貨幣，購買“第二個家電”則展現了他們對生活的態度、品味和價值觀。
這是小熊電器致力于打造的年輕人日常生活圖景。2022年，小熊電器營業收入41.15億元，同比增長14.12%。在亮眼的業績表現下，公司的股價也應聲上漲了超30%。
作為“年輕人喜歡的小家電”，憑借創意頻頻出圈的小熊電器是如何兼顧“效率”與“個性”，和年輕人雙向奔赴的同時，又實現生產經營效益的最大化呢？
2月17日-18日，鯤鵬會四期第二站走進小熊電器，多個行業的鯤鵬會兄臺齊聚一堂，共同回溯小熊電器研發與品質構筑起的護城河，研討“構建產品核心競爭力”的良方。
創意小家電精品鋪
進入一樓熊窩展廳，映入眼簾的就是一塊數字化大屏，小熊電器創始人、董事長李一峰兄臺重點為大家介紹了“小熊”的名字起源以及創辦企業一路走來的歷程。
2005年，小熊電器創始之初，面臨種種困惑，第一個難題就是給公司取個理想的名字，在和妻子打電話聊起“公司名字”的話題時，一旁五歲的兒子聽見了，無意中說了一句“就叫小熊吧”。起名定了后，自此也奠定了公司具有孩童般的親和力、純真可愛、輕松快樂的品牌調性。
2008年，率先提出“線上授權經銷商”模式，借著“電商”這股東風，開啟電商銷售模式。一步一個腳印，時間來到2019年，被譽為“創意小家電第一股”的小熊電器，成功在深交所首發上市。
如今，“5+1”小熊創意小家電版圖不斷拓展，集敏捷研發、精益制造與數字營銷于一體的產品發展模式推行，正在小家電制造基地及總部、富安零部件制造基地、均安壺類電器制造基地、勒流廚房電器制造基地、大良織夢園電商運營基地、五沙環境電器制造基地等地多面開花。
在“熊窩”深處，小熊十余年來的系列產品畫卷在兄臺們面前徐徐展開。產品種類繁多，覆蓋了廚房、生活、個護、嬰童等各個細分品類。在疫情期間，小熊聯名藝術家推出微笑系列。此外，合作日本漫畫家宮西達也，推出好好吃系列產品等。
小熊電器在初創期以酸奶機、煮蛋器為切入點進入長尾市場，在消費升級的背景下，拓展了不少新品類小家電，如揉面機、迷你洗衣機等。近年來，小熊也開始逐漸切入電飯煲、電水壺等主流剛需品類，以及增速較快的空氣炸鍋等新興流行品類。
二樓是小熊實驗室基地，占地2000多平方，共有十幾個實驗室，多名經驗豐富的專業技術工程師正在緊張有序地進行測試評估產品。兄臺們先后進入安規實驗室、性能試驗時、EMC實驗室，零部件實驗室，環境實驗室參觀，親赴一線了解小熊數字化智造的全流程。
作為當下最受青睞的新興品牌，在強者如云的小家電市場，小熊電器能夠穩占市場一席之地，后來者居上，不僅僅源于小熊電器自身強勁的品牌實力，也源自于小熊電器對用戶需求的深度了解。
小熊：不是家電，而是人電
小家電品類繁雜，行業具有很大的創新度和活力。李一峰兄臺給大家分享了他這一路走來的心路歷程。
以人為本的產品理念。在產品品類思考方面，以人為中心，以人的生活軌跡和成長去作為需求的挖掘。小熊做的不是家電，而是人電。
電商授權的經銷模式。小熊是品類的開創者，開創性地提出了電商的授權經銷模式，整個行業都紛紛效仿，為小家電的行業注入了一定的活力，新增大量年輕樂活的客戶群。
研發與品質雙輪驅動。盡管產品比較多，組織架構看起來也比較復雜，但小熊一直在做一些構建真正底層能力的事。通過產品力+營銷力+品牌力+制造力的結合，小熊開啟了和面機的新時代。
李兄臺也真誠地分享了走過的坑，小熊做創新性的品類追求一個“快”字，更多是在外觀上的微創新，隨著信息時代從人找貨變成了現在的貨找人，未來要構建領先的研發能力和創新機制，小熊要創新文化，創新流程，創新方法，也要花大力氣去做模塊業務能力的構建。
目前小熊持續在走精品化路線，提前規劃中長期的產品，抓住大品類發展機會，從而為客戶提供更有價值和更具競爭力的產品。
隨著大眾的關注點逐步轉向社交電商、興趣電商領域，小熊也要及早深入感知大眾生活方式的變化，提前布局并以自我革命的勇氣，去加大技術規劃與研究的力度，增強管理能力和業務能力，從而為產品精品化和市場全球化蓄力賦能。
IPD：從偶然到必然
喬諾研發與投資首席專家張默老師，圍繞“產品競爭力”的主題展開分享：向蘋果和特斯拉看齊，企業一定要具備“看得見”與“看不見”的競爭力。
既要做好能看見的部分，諸如外觀、性能、參數等，更要在消費者“看不見”的地方投入資源，把產品和制造做到極致。特斯拉一體化壓鑄的技術，就是這樣一種能力，正如馬斯克自己所說：“我不會把時間花在高概念事物上，我寧愿花時間解決工程和制造問題�！�
張默老師認為，產品競爭力是穿越經濟周期的內核動力。企業要具備“集成”的能力，不一定為我所有，但一定為我所用。在介紹標桿公司構筑產品競爭力的變革史時，分享了企業發展歷程的四個階段：
在草莽階段，瞄準農村市場，構筑成本優勢；
在國際化階段，瞄準國際農村，構筑差異化優勢；
在全球化階段，瞄準主流市場，構筑不可替代的解決方案優勢；
最后，突破新領域，多航道，基于競爭優勢進行延展。
一次性把事情做對，看似慢實則快！用開發階段的慢，帶來全周期的快。而市場突破背后是用差異化產品滿足各種目標客戶場景下的需求，標桿公司突破了海外公司在通信市場的格局，改善了國外對中國產品的認知。
絕對領先的產品力背后是市場和技術雙輪驅動，那如何做才能真正實現雙輪驅動呢？
1、建立技術規劃部-把技術積累固化到了組織里。
2、構建產品路標和技術路標的協同-路標要為產品開發指路。
3、聚焦關鍵競爭力，持續壓強投入-從開一槍打一炮到范佛里特彈藥。
“企業的發展遲早要從靠一個‘老板’到一群‘老板’，懂市場懂客戶是產品差異化競爭力的基礎 �！睂τ诟邇r值客戶而言，需要的不僅僅是當期的產品，高端運營商對于供應商的選擇，不僅僅看產品本身，更要看有沒有技術，有沒有管理，有沒有未來的長期的成長能力。
英雄所見略同，戰略首席專家七劍老師，也認為：要把事做正確，要做正確的事，要全營一桿槍。匹配戰略，承載SP/BP，與周邊協同互鎖，依靠平臺、技術開發、KM、創新，構造下一代核武器。
當企業營收超50億后，尤其是百億之后到千億的過程里，真正決定公司能走多遠的是核心能力和關鍵人才，這兩個基座決定公司能走得多遠。老板有了角色認知后，才能帶著企業去做戰略。
什么是戰略呢？方向和目標只是10%，但不包含戰術的戰略是空中樓閣。戰略和戰術是靈魂和肉體的關系，一個公司的戰略解碼下來一定會構成這幾個戰略：
第一，產品戰略。如果公司的戰略沒有產品戰略作為支撐的話，一定是做不下去的。
第二，營銷戰略。相對來說營銷偏短期，2-3年看營銷，5-10年一定是看產品，絕大多數公司的戰略就圍繞這兩塊來展開。
第三，人才戰略。這是最根本的戰略，因為所有的事情都是人干的。華為的人才戰略在整個行業，包括跨行業都是絕對領先的，戰略最終如何落到人才戰略上才是最關鍵的。
第四，數字化戰略。一個組織戰勝另外一個組織，沒有別的，只要這個組織更善于利用先進的工具，比如現在大熱的Chat GPT，結合我們的數字化戰略，它就會戰勝另外一個組織。
第五，生態戰略。這是成為千億級企業的必經之路，不再僅僅是考慮商業的問題，而是一整個政治生態，要獲取更多的盟友和支持。
戰略洞察和新的方向的搜索是一個長期的過程。從老板驅動到組織能力驅動，企業才能實現從人治到法治。而IPD能夠讓我們按交期確保成本優勢來交付一個成熟的項目，確定性地復制成功從偶然到必然。從發揮優勢到補齊短板，這是在百億規模的時候會實現的一個重大的跨越。
照鏡子：求索真問題
“如何建立長期斷裂式產品競爭力？”是盤亙在李兄臺心頭久久揮之不去的一件大事。
小熊電器的產品力面臨的最大挑戰是切入高端產品。小熊現在做的都是一些微創新，這些積累起來的能力能夠快速見效，但要去構建長期的技術規劃，研發體系構建還不夠到位。
談及未來，李兄臺目標瞄準營收規模一定要過百億，五年后要奔著兩百億去發展。但小熊要做成小家電領域做成頭部企業，這就要求必須具備產品力。戰略核心能力的構建，決定小熊是否未來能不能更好地發展。
“我作為一個創新者，而不是一個體系的構建者�！崩钚峙_認為，產品競爭力是企業走向高端化的前提條件。過往的經驗更多偏向于微創新，但現在要去構建長期產品力，這是要靠組織能力、系統化構建出來比較穩定的管理機制來實現的。
圍繞小熊的困惑，作為智囊團的兄臺們紛紛巧用智謀，給出自己的思考和建議——
構建研發的創新體系和研發組織的能力，來促進業務的可持續增長，要找到解決短期增長和長期能力構建的平衡點。
要做到100億到200億，要建立系統的管理體系。
組織能力要流程再造，借鑒優秀做法實踐要有沉淀。組織活力要授權有容錯機制，也要有激勵機制。
要建立清晰可持續成長的公司愿景和戰略。
面向全球化市場，高端產品要打開透視，是性能超越，還是應用場景顛覆，還是體驗感好，要去考評。
在研討交流中互相分享見解和觀點，李兄臺獲益良多，也將在后續的行動計劃里，瞄準標桿全球第一的定位，將重點方向和落地內容清晰化，每年逐步增加研發投入，從而構建出長期斷裂式的產品競爭力。
“小熊目前的階段，以業務戰略牽引能力建設和人才。五年之后，體系和人才會驅動業務戰略的自動演進�！逼邉蠋熢诳偨Y時表示，小熊要加深護城河，做有門檻的產品，重點發力下一代和新品類。對于處在同一發展階段的兄臺們，也提出了相應的解決方案。
第一，深度復盤產品的成敗經驗。
第二，深度理解IPD的內核。
第三，精心選擇試點產品。
第四，從小IPD起步，從虛擬產品線起步，夯實基礎能力。
第五，加大試點范圍。
第六，全面推行IPD。
第七，打造學習型團隊和創新型團隊。
根據不同企業自身的戰略目標和發展狀態，去確定業務方向，急用先行地構建當前最需要的體系，招聘培養最需要的人才。用好分解大法，把大問題變小。有體系和沒體系最大的區別就在于有體系，在作戰模板的基礎上積累經驗，每日復盤每日精進，那么晚上就可以比早上聰明1%。
在和兄臺們的思想碰撞中，老師們金句頻出：
組織結構的變化會決定一家企業的生和死。
我們對人力資本的增值優先于財務資本的增值。
任何一個優秀的管理者，一定是個優秀的教練員。
營銷是戰術，產品是戰略，體系X干部是最終決勝要素。
再好的流程也省不了成長的過程。
老辦法解決不了新問題，必須業務重整、流程重整、組織重整。
不一定為我所有，但一定為我所用。
引進明白人，成為明白人。
做足減法，聚焦方向。壓強原則，飽和攻擊，做精品。精益管理，營造環境，鑄精兵。
學習標桿，精華不是方法、工具和模板，而是全方位降維打擊的思路。要領先對手，領先行業，領先一年，領先兩年...真正從核心用戶出發，去打造底層的核心競爭力，再配合持續改進的學習型團隊和創新型組織。歸根結底，懂得客戶才是產品打造差異化競爭力的基礎。
來源/ 鯤鵬會項目組；作者/ 李謙琦
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