開拓海外大客戶，實施“走出去”戰略，有助于中國企業在國際分工體系中占據有利地位，更好地融入經濟全球化的發展中。

華為從1996年開始正式實施國際化戰略，到05年華為在海外市場的銷售收入首次超過國內市場，占公司整體銷售收入的58%。至今已經業務遍及170多個國家和地區，服務全球30多億人口。

對于正在開拓海外市場，或計劃走出去的企業，我們可以一起來看看華為的全球化是怎么做到的？有什么路徑？以及有什么經驗教訓值得我們借鑒？

01、為什么要開拓海外市場？——躺著不動就要死！

“10年之后，世界通信行業三分天下，華為占其一�！�

1994年，任正非在華為內部會議上的這句話讓很多人記住了，大家認為這是任正非的豪言壯語，并沒有領悟其中蘊含的深層意思。

到了20世紀90年代中期，跨國通信設備巨頭在國際市場需求下滑的情況下，轉戰方興未艾的中國市場攫取更多的利潤。隨后幾年，跨國公司以更殘酷的價格戰與華為等本土企業爭奪市場，國內市場競爭異常激烈。

任正非清楚地認識到通信市場的本質及其發展趨勢，另一方面他有強烈的危機感和遠大的抱負，必須帶領華為成為行業數一數二的企業，否則華為就活不下去。

那么華為的全球化是怎么做到的，有什么路徑，有什么經驗教訓值得借鑒？

02、海外大客戶突破之旅——每一步都走得艱辛！

華為海外大客戶突破階段，可以分成四個階段：

海外試水階段（1996-2000年）：小分隊試探海外市場，尋找客戶的門往哪個方向開。

海外點狀突破階段（2000-2005年）：雄赳赳、氣昂昂奔赴海外，全面開拓，屢戰屢敗，屢敗屢戰，最終實現點的突破。

海外主戰場階段（2005-2013年）：經過8年奮戰，海外市場成為華為的主戰場。2005年，華為的海外銷售收入超過國內銷售收入，占總銷售收入的58%；2013年，華為超越愛立信坐上全球通信設備行業頭把交椅。

海外全球化階段（2013年至今）：海外多業務協同作戰，消費者業務異軍突起，這為華為樹立全球領先的ICT（信息與通信）基礎設施和智能終端提供商形象立下了汗馬功勞。

本質上，是因為華為在全球化的過程中，與世界級的競爭對手交手，適應不同地區并滿足不同大客戶的差異化需求，逐漸形成了自己的獨特競爭力。

接下來，我們將按照這4個階段展開講述華為海外市場開拓之路。

03、海外試水階段——板凳坐得十年冷！

1996年，華為首次“出�！�，俄羅斯是華為走出去的第一站。

俄羅斯電信市場特別分散，有1000多家電信運營商，主要與朗訊、愛立信、西門子、阿爾卡特等世界著名電信設備供應商合作。

俄羅斯人基本上不信任中國品牌，華為當時面臨的難題，不僅僅是向俄羅斯客戶推銷華為的技術，更是推銷“中國制造”，這無疑提高了華為在俄羅斯開拓市場的難度。

1997年，俄羅斯的經濟發展陷入低谷，資本市場群雄混亂，盧布大幅貶值，西門子、阿爾卡特等國際大牌電信設備供應商因為看不到短期收益紛紛從俄羅斯撤資，這給華為帶來了新的轉機。

但面對這樣的硬骨頭，自己不一定啃得下。華為早年在俄羅斯開拓市場很艱辛，這從莫斯科代表處年銷售收入這項硬指標上就可以看出來：

1996年，銷售收入為零；
1997年，銷售收入為零；
1998年，銷售收入還是零；
1999年，終于實現零的突破，接到了一個電源模塊訂單，金額38美元。

1996-1999年，三年的時間，華為在俄羅斯電信市場幾乎沒有拿下一個像樣的訂單，但華為堅持了下來，一直尋找機會。

確定一個市場目標后，就會采取積極的策略有節奏地去開拓。任正非確定了當時莫斯科代表處的4項關鍵任務：

1、從長名單到短名單。從1000家電信運營商中找出與華為能力資源匹配度最高的5~10家，集中力量去攻克。

2、弄清楚電信運營商的內部采購決策體系，與核心部門實現有效溝通。

3、說服電信運營商進行產品和技術測試。

4、進入電信運營商的供應商名單庫，并進行小批量采購，確保采購流程已跑通。

這4項任務，華為每完成一項，就離成功更近一步。

2000年后，俄羅斯經濟出現“回暖”跡象，華為捕捉到中俄兩國達成的戰略合作伙伴關系中暗含的商機，加快了與俄羅斯電信運營商的合作。

最終，華為抓住了俄羅斯電信市場新一輪的采購機會。這一年，華為在俄羅斯市場的銷售收入超過1億美元。

經過十幾年的不懈努力和持續投入，華為已成為俄羅斯電信市場的領導者之一，與俄羅斯所有頂級電信運營商建立了緊密的合作關系。

華為在俄羅斯市場的成功探索，具有重大意義：它為華為開拓海外其他地區市場的大客戶樹立了很好的標桿。

04、海外點狀突破階段——雄赳赳、氣昂昂，跨過太平洋！

華為全面進軍海外市場是從2000年開始的。

中國企業開拓海外大客戶常遇到的普遍問題是：

第一，客戶不了解中國企業；

第二，客戶不認同中國企業能夠做出這么復雜的高科技產品。

在歐洲人的概念里，移動通信技術是通信技術中最復雜、最先進的技術，中國企業不可能擁有高質量的移動通信技術。

因此，華為在海外市場開拓的最初目標，就是要消除海外客戶對中國人能不能做移動通信設備、做高科技產品的疑慮。

華為的員工好不容易見到客戶，也是很快就被客戶打發走了。華為西歐地區部總裁彭博自2004年開始常駐歐洲。

2019年，他在華為心聲社區講述他在歐洲工作10多年的歷程時，講到了一個故事：

有一天，時任華為歐洲無線和核心網行銷主管的王濤和我，躊躇滿志，如約前往客戶的辦公室，拿出精心準備的PPT，準備一次性說服客戶。

開始匯報后，講了15分鐘，客戶禮貌地打斷了我們的陳述，說道：“在未來的5年內，我看不到使用華為產品的可能性。我們可以保持聯系，但是我也不想讓你們有過高的期望，不想你們浪費我的時間�！�

這就是我們在歐洲開拓市場初期面對的狀況，一次次的碰壁，一次次的繼續努力。3年之后，這個客戶成為我們在技術層最堅實的支持者之一。

在海外點狀突破階段，華為在開拓歐洲市場時投入了大量的精力。

歐洲通信市場是全球高端市場，客戶普遍擁有較為先進的消費理念，在通信產品方面的消費水平高于全球大部分地區�？蛻舾�注重產品的品質和性能，而不僅僅是價格。如果設備制造商不具備相應的技術實力，就很難在歐洲市場上有所作為。

2004年，華為開始與沃達豐（世界上最大的移動通信網絡公司之一）建立聯系，并試圖與其合作。

沃達豐西班牙公司工管部長卡洛斯·貝克爾（Carlos Becker）后來回憶說：“想當年我們選擇華為時，最主要的考慮因素是它的靈活性，以及它如何面對我們提出的挑戰。我們剛開始與華為合作時，就出了問題。但令人驚奇的是，不到24小時，華為的工程師就來了，并拿出了解決方案。這是完全不同于西班牙人的工作方式�！�

2019年，與華為西歐地區部總裁彭博見面時，他向我們講述了華為早年在開拓沃達豐這個超級客戶時的一個故事：

有一天客戶突然找到我們，希望我們提供幫助。在西班牙，從馬德里到塞維利亞有段高速鐵路，限速每小時300千米，火車經過時的平均時速是250千米，火車全程通過大約需要4小時。乘客一直投訴因網絡信號問題在火車上的手機網絡信號質量非常差。

客戶求助了現網供應商，但是在2005年，這并不是普遍需求，因此優先級不高，他們被通知兩年后才會有解決方案。

當時，客戶抱著試試看的態度找到了華為。

研發技術人員分析后發現，我們當時沒有現成的解決方案，但是機會難得，我們謹慎答復，說3個月后向客戶提供一個解決方案，客戶將信將疑。

3個月后，我們告訴客戶，華為基本確定了解決方案。

客戶為此感到非常驚詫。

原來，3個月前，研發技術人員收到客戶需求后立即組織分析，試圖創建場景。馬上租下了上海磁懸浮的沿線24公里作為實驗場地，建設了20多個基站做網絡信號覆蓋，重現和測試所有場景，驗證我們的解決方案。

為了這個方案，研發團隊的100多人已經3個月都沒有在周末休息了，當我們在上海帶領客戶登上磁懸浮列車，請客戶現場測試手機通話質量和數據覆蓋質量時，客戶驚訝地豎起了大拇指，每個人興高采烈地在時速432千米的列車上，拿著手機合影拍照。

就這樣，我們徹底地征服了對我們的技術要求最嚴格的客戶。

2005年，華為為沃達豐高鐵通信演示的解決方案，讓其對華為的實力和服務刮目相看。因此，華為終于獲邀正式參加沃達豐的大項目競標。

希臘、西班牙、德國3個國家全網IP項目替換，沃達豐希望選擇一個新的供應商挑戰當時單一供應商的地位。

面對來之不易的機會，華為全力以赴。

05、海外主戰場階段——讓一線呼喚炮火！

在2000-2013年，華為探索出一種“片區管理”的新方式，“片區管理”是華為原創的一種全球化管理方式，它在華為進軍海外主戰場階段中起到了非常好的支撐作用。

時至今日，華為仍在采用這種方式管理全球市場。

因為華為深圳總部無法熟悉全球各個國家或地區的政商環境、文化、客戶的具體業務需求，所以任正非把決策權前移，主張“讓一線聽到炮聲的人呼喚炮火”，除財務管控權和關鍵人事任免權之外，華為將很多權力下放到了片區。

從運作流程來看，片區總裁向深圳總部述職，并且承接了區域的銷售任務和經營任務；片區總裁在總部開完會之后，回到所在的區域，馬上組織所在片區的會議，所在片區的各個國家級代表處主管要到片區總部開會，并且向片區總裁述職，并分別承接相應的銷售任務和經營任務。

我們可以看到，片區在華為全球銷售管理中起到了承上啟下的作用。

值得一提的是，在進軍海外主戰場期間，華為迎來了一個彎道超車的機會：由于2008年爆發國際金融危機，西方國家的很多電信設備供應商紛紛收縮戰線，華為借機大舉進攻，進一步搶占了大部分的市場份額。

我們不得不佩服任正非的戰略智慧：在別人貪婪時惶恐，在別人惶恐時貪婪。

06、全球化階段——基于全球化視角，為了有效利用全球資源

華為全球化，在銷售組織設計上也體現了這一點：

華為把全球的銷售區域劃分為16個片區，中國區只是16個片區之一，并不是另外15個片區的“總部”，真正的總部是16個片區負責人組合而成的一個特別機構：片區聯席會議（簡稱“片聯”）。

經過20多年的籌劃布局，華為在全球形成了多個運營中心，具體如下——

研發中心：印度軟件研發中心、俄羅斯算法研發中心、日本工業工程研發中心、瑞典無線系統研發中心、英國5G創新中心、美國新技術創新中心、韓國終端工業設計中心等。華為在全球各地建立研發中心的宗旨是：匯聚全球最聰明大腦的智慧，持續引領ICT行業。

行政中心：華為在美國、英國等國家成立本地董事會和咨詢委員會，加強與高端商界的互動。財務中心：羅馬尼亞財務中心、英國全球財務風險控制中心、新加坡財務中心以及中國香港財務中心等。華為在以上地區建立財務中心，就是在全球金融前沿陣地捕捉最新資訊，旨在防范重大財務風險。

運營中心：波蘭網絡運營中心、匈牙利物流中心、巴西制造基地等。華為建立以上運營中心的目的是，利用當地的成熟優質資源打造面向全球的供應鏈體系和運營體系。

07、華為海外市場開拓之路的借鑒意義

對于想要走出去海外的中國企業而言，華為海外市場開拓之路有5點值得大家借鑒。

第一，開拓海外市場，首先要理解當地法律，尊重當地營商環境，避免涉外官司。

華為有強大的法務團隊護航，這是非常重要的前提條件。

第二，長期經營大客戶的理念，要擺脫“打一槍換一個地方”的短視打法，必須扎下根來，打陣地戰。

在開拓海外市場時，如果企業派過去的人能力不行或給的資源不夠，是不可能有效打開局面的。華為是一家極具戰略耐性的公司，能夠始終在自己最擅長、最關注的領域堅持下去。

企業開拓海外市場，最大的困難和挑戰就是缺乏對這個市場的了解，以及缺少耐心和決心。如果企業能較好地解決以上兩個問題，打開市場局面只是時間問題。華為采用的“小國練兵，大國打仗”“小國取利、大國取名”等市場策略十分巧妙。

第三，打好組合拳，品牌、產品、供應鏈三者非常關鍵。

品牌方面：構建認知，形成合作。華為參加了很多世界頂級的行業展會，如巴塞羅那通信展，目的是希望在世界頂級電信運營商的心目中形成品牌認知。

產品方面：開始與客戶合作后，華為要有能力滿足客戶更高價值的需求，構建燈塔類項目，絕不在產品質量上掉鏈子。

供應鏈方面：這里是指廣義的供應鏈，包括產品供應鏈、人才供應鏈、財經供應鏈等，把資源在全球范圍有效調度的供應能力。

第四，客戶關系是第一生產力，如何與客戶溝通，以及彼此建立信任的關系。

比如，歐洲客戶對一家企業的信任，首先來自對與他打交道的銷售人員的認同。

第五，全球化的內涵也在不斷變化。

在開展全球業務時，企業并不是簡單地把產品賣出去，而是要在當地建立自己的產業基地，雇用當地人才，解決當地就業問題，在當地開發產品，在當地服務客戶，一定要對當地的社會經濟發展做出貢獻。

來源：喬諾之聲；觀點/ 喬諾咨詢To B產品線營銷專家團；主筆/ 商文兵，陳漢君

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