來源：漢捷咨詢

在漢捷給企業進行IPD咨詢過程中，經常會聽到企業的交服人員（交付與服務）抱怨一類問題：

01、XXX產品在使用過程中出了問題，我們這里解決不了，反饋到研發，然后就不了了之了；

02、我們按照研發給的解決方案，實施了，問題還沒有解決，整天被客戶罵；

03、現場出了問題，我們去現場沒有解決，想升級但不知道找誰，只好找相熟的研發工程師幫忙解決，可是人家工作忙，礙于情面接了我的問題，但是解決時間無法保證，哎……

04、現場出了問題，我是拍著胸脯向客戶保證，一周內解決，結果兩周都沒有解決方案，我都不敢見客戶了；

05……

從以上描述不難發現，這類問題發生在產品推向市場后，即在產品生命周期階段，產品在客戶現場發生了問題，而由于我們的企業缺少合理的產品問題處理流程，導致客戶抱怨高，客戶滿意度低，給企業的品牌帶來很壞的影響。

通常產品在客戶現場發生問題都是由交服工程師負責解決，但是，當問題無法在客戶現場解決時，該找誰來跟進處理？處理問題流程是什么？問題處理周期如何？是否要經過驗證？如何降低客戶抱怨？這一系列問題堆積在一起，造成一線的交服團隊像個受氣包，問題無法及時解決，問題處理進展不清楚，不敢面對客戶，整天被客戶罵，客戶滿意度低，甚至要求索賠。交服工程師承受的來自客戶的壓力是后方研發工程師無法體會的。

如果想徹底解決這類問題，那么就需要我們的“三板斧”：建流程、建組織、建制度。

一、建流程

產品到了客戶手中，都希望產品好用，產品不會出現問題。但如果產品真的發生了問題，客戶肯定希望盡快解決。因此，我們的流程在“快速”與“有效”之間保持平衡。

快速，不言而喻肯定是盡快解決問題，讓我們的產品能快速恢復正常，繼續為客戶工作。

有效，就是我們提供的解決方案能否真正解決產品問題。在實際中，我們產品出現的問題可能是千奇百怪的。當后方研發工程師匆忙提出一個貌似有效的解決方案，現場交服工程師實施后，未能解決產品問題，這時候客戶肯定會火冒三丈，難聽的話也就來了：“你們公司當我們是小白鼠呀”、“你們公司的產品到底行不行”、“你們公司的能力不行呀”……因此，為了最大限度降低客戶“怒火”，我們需要研發提供的解決方案要求“有效”，一次解決客戶問題。而“有效”的方案通常需要經過討論，經過嚴密測試的，這都需要時間，這貌似又與一線希望的“快速”相違背。

因此，企業需要一個在“快速”與“有效”間保持平衡的問題處理流程，漢捷通常建議建立“三道防線”，既保證“快速”又兼顧“有效”。

第一道防線：一線交服工程師

當產品在客戶現場出現問題后，我們的一線交服工程師肯定第一個沖向客戶現場，憑借工作經驗與能力，快速解決問題恢復現場秩序。

因為他們是第一個沖向客戶現場的，因此我們稱之為“一線”。這樣設置的目的就是快速響應，期待第一時間解決客戶問題。

但是，如果一線交服工程師無法在第一時間解決客戶問題，怎么辦？

第二道防線：交服專家

我們設身處地地模擬一下，作為一線工程師到達客戶現場解決問題，當問題無法排除時，當客戶虎視眈眈地看著我們問題產品時，我們會如何做？不是查資料，盡管這是正確的做法。當一線工程師將自己熟知的幾個手段一一嘗試后，問題依舊存在，這個時候我們內心是慌慌的，只想立即解決問題，別讓客戶再拿那樣的眼神盯著我了，于是，我們會掏出電話，找相熟的工程師，找部門的“牛人”，向他們求助，看看他們是否遇到類似的問題，是否有現成的解決方案，或者是否有合理的建議。于是我們通過電話指導，再次操作，力爭現場解決問題。（注：能夠通過更換備板備件可以解決的問題，在交服工程師眼里都不算問題，最怕是那些無法定位的問題，可能是兼容的問題，可能是無法滿足客戶環境的問題，可能是……）

因為這些部門的專家、牛人沒有在客戶現場，是一線工程師背后的可靠力量，我們稱之為“二線”。設立“二線”的目的，也是快速支持“一線”工程師，還是為了“快速”解決客戶問題。

若是我們交服專家也不能解決，這又該怎么辦？

第三道防線：研發工程師

這是企業最后一道防線。當我們經驗豐富的一線、二線工程師都無法解決產品問題，一般是難以定位的問題。筆者憑多年一線工作經驗，這類問題多是產品兼容類問題。（注：IPD運作成熟的企業，產品自身設計問題一般極少。因為企業通過內部嚴格測試與評審，產品設計方面的問題在出廠前早已解決）

對于轉到企業研發部的問題，需要由交服人員提交問題單（如有IT系統，需要在系統上提交電子流）給研發接口人，并由研發接口人指定對應產品的研發工程師跟蹤處理，如果條件具備，當有解決方案后，還需要內部進行測試驗證，并將驗證通過的解決方案發往一線，經過一線驗證后，關閉問題單。

二、建組織

組織是流程有效運作的保障，沒有人來參與流程，再好的流程也只是空中樓閣。因此，如圖一所示，我們需要建立“三道防線”組織。

一線：交服部門一線員工，根據客戶問題投訴，及時趕赴現場，及時解決產品問題。這就需要交服部門對本部門員工進行產品培訓，熟練掌握產品安裝、維護能力，熟練掌握產品的FAQ。一線員工還需具備較強的操作能力，當問題發生后，具備快速解決產品問題的能力，避免給客戶造成更大的損失。

二線：交服部門的骨干員工/專家。要求他們經驗豐富并對企業的產品深度掌握，能夠通過電話描述、現場照片/視頻等方式，及時提出解決思路，最好提供解決方案，能夠幫助一線員工進行問題定位并快速解決問題。因此，經驗豐富，深度熟悉企業產品，具備問題分析判斷能力是“二線”必備的技能。

三線：研發指定的問題接口人與交服部門對接，交服部門將客戶現場發生的產品的問題都提交給接口人，接口人根據產品再指定相關研發工程師進行跟蹤處理。因為上升到“三線”的產品問題，一般是難定位的問題，通常因為產品與客戶環境不兼容，導致功能缺失或性能不達標，研發工程師需要進行問題定位，可能還需要一線員工進行數據采集，通過分析后再制定解決方案。如果企業內部條件具備，還需要測試工程師參與產品驗證�？傊�，在此階段無論是解決問題的研發工程師，或者測試工程師，都要求經驗豐富，對產品熟悉，且問題分析與解決能力出眾。若是新員工，經驗欠缺，對產品不是深度了解，是無法勝任“三線”工作的。

三、建制度

流程與制度是相輔相成的，雖然我們有了“問題處理流程”，但是如果沒有相應制度要求，在實際工作中一定無法得到滿意的效果，客戶滿意度一定不高。

最典型的就是，當一線出現問題，我們怕挨客戶罵，不敢見客戶。這是最要不得的！是交服的大忌！

客戶與企業之間，通過“買”與“賣”建立的合作關系，客戶買的是舒心（產品質量、服務好），企業賣的是放心（產品質量、服務好）。當企業的產品出現了問題，也就是產品質量上出現了問題，那么就要靠服務來改變客戶對企業的壞印象了。

我們的交服工程師如果及時解決了問題，客戶的惱火還小點，如果問題沒有及時解決，且長時間無法提供解決方案，若是我們還因為“怕”而不敢見客戶，客戶估計“掀房子”的心都有了。

所以，這里提出客戶問題處理重中之重的一條制度：透明管理，即至少讓客戶了解問題處理的進展狀態。哪怕你承諾一周解決，但現在已經三周過去了，問題還沒有解決，這個時候你更要和客戶積極溝通，哪怕被罵，但仍要客戶了解問題處理進展狀態。背后的邏輯是：當問題已經發生了，客戶最怕的是：沒人管。如果交服人員選擇沉默，客戶不罵娘就是客氣了。

除了“透明管理”，我們還需要“跟蹤狀態”。一線員工不要怕麻煩三線員工，三線員工也不要抱怨一線員工催命，我們要做到“透明管理”的基礎就是了解問題處理進展。所以，要求研發預估解決時間，每周甚至每兩天匯報進展這是不可缺少的。

以上都是問題管理，降低客戶“火氣”的關鍵點，但卻無法通過流程具體表述出來。因此，交服部門需要組織人員，制定問題處理的管理制度，作為問題處理流程的必要補充。這樣才能在產品出現問題后，既能快速、有效解決問題，又可以降低客戶抱怨，客戶滿意度不至于降至冰點。

本文主要討論產品在生命周期階段，關于產品本身問題（這里漢捷稱之為內部問題）處理流程。但很多企業提供的不僅僅是單一產品，而是提供的解決方案，這樣，非�？赡馨�含外部采購的產品，如果這些外采的產品出現問題，該如何處理？這個問題可以在后續文章進行進一步討論。在此，感謝各位讀者的關注，漢捷的服務宗旨就是竭誠為客戶服務，為客戶提供滿意的產品與服務，歡迎參與討論與完善。