為什么要構建銷售系統？

我們常說，銷售能力厲害有三個層次，第一個層次是人很厲害，也就是有優秀的銷售員可以打單創造業績；第二個層次就是團隊厲害，銷售隊伍有戰斗力，整體實力強；再往上走就是公司厲害，整個銷售體系強，是靠系統拿單，而不僅僅只是依賴于某個厲害的人。

其實我們會發現絕大多數企業的銷售還是停留在人的層面，最常見的現象就是公司里面老板就是最大的銷售；或者業績創造就靠幾個優秀的精英銷售，一旦銷售離職，最大的大客戶也被帶走了；新招來的銷售人員又難以迅速上手，人員青黃不接，導致公司的增長陷入瓶頸。

像早期的華為也面臨過這個問題，最開始也是靠人，靠優秀的銷售，但是就會發現這樣非常的不穩定，優秀的銷售會很容易出去單干。于是華為就開始研究銷售系統該如何去建，然后經歷了非常多年的迭代形成如今這樣一個體系。就像我們會說華為的銷售很強，但很少提到華為的某個銷售的人很厲害。

但是我們也知道華為的體量也決定著其背后的管理體系是十分龐大復雜的，而對于大部分企業來說，需要一個相對來說更簡單更容易實現的系統，通過提煉以后，我們形成了上圖所示的贏單系統，模型中紅色的部分，是構建一個銷售體系最小的一部分，企業在發展階段，核心圍繞著這5個模塊去做，當企業做大了，也還可以逐步去把外圈的東西全部做完善。但是最核心的還是其中客戶定義、銷售流程、客戶關系、銷售激勵、團隊管理 五個模塊。

銷售的起點——客戶定義

1、對準同一個“城墻口”沖鋒

華為有一張非常經典的圖片，就是瓦格尼亞人在剛果中捕魚的照片，并且文字說道，“不在非戰略機會點上消耗競爭力量”。

對于企業來說，資源是有限的，優質的資源要投入到最優質的客戶身上。而不是做業務時，銷售被牽著鼻子走，什么都做，什么客戶都要維護，在這樣資源有限的情況下，優質客戶得不到服務，公司利潤一定不會可觀的。

所以第一步一定是要知道我們的客戶是誰，而定義客戶就是幫助企業去找到自己的客戶，清晰我們的客戶方向，找到那個可以集中所有火力去重點進攻的城墻口，這樣才能實現突破。

2、客戶從何而來？

那么客戶從何而來呢？客戶是從戰略而來的。我們清楚了未來的戰略，才能知道我們需要把握哪些市場機會，這時候才可以識別出我們的客戶。

所以第一步一定是定好我們的戰略，我們的控制點，才能清楚我們的目標在哪，才能進一步定義我們的客戶是誰，然后分解銷售目標，制定要采取的策略。

這就像爬珠峰一樣，我們的目標在哪里，要去到哪里，當前又處于什么樣的位置，在這中間，要登頂我們的目標，又需要怎樣的實現路徑，這就好比登珠峰的北坡和南坡，不同的路難度不一樣，過程不一樣，裝備也不一樣。

這也就說明了我們一定要看清楚未來我們要去哪里當前在哪里，然后再根據這個差距和路徑，才能看我們要建設什么樣的能力，做什么樣的流程，匹配什么樣的資源。

3、如何找到客戶？

剛也提到了客戶是從戰略而來，那么我們要找到我們的戰略機會點，我們的目標市場、目標客戶之前必須要做的一步就是進行市場洞察，前瞻性地理解市場上將要發生什么，確定市場機會。

在進行定義客戶時，首先就要看宏觀。這就包括了看政治、看經濟、看社會、看技術，也就是經常說的PEST分析法。

整個大的宏觀環境經濟環境政治環境通常對企業造成的影響是巨大的，尤其當下錯綜復雜的國際關系中，更是牽一發動全身。整個宏觀環境充滿了不確定性。

但這種影響是我們無法改變的，只能做一件事就是去適應這個變化，去建立自己的抗風險能力來更好地應對變化。但是事物總是相對的，有時環境、政策、法規等趨勢的變化又會帶來大量的機會，如何抓住機會，也是企業都需要重點思考的。

第二個就是看行業，看行業的變遷，近些年來其實發生了許多行業的巨變，一個行業的興起有可能消滅掉很多行業，而同時新的行業空間，行業洗牌又會帶來很多機會。

看行業時很重要的一點就是還要看這個行業規模夠不夠大，看夠不夠養活我們。最典型的就是汽車燃油車的行業，全球汽車市場規模接近2萬億美元，但是如果新進去一個廠家，試想還能很好的生存嗎？已然是很難了，因為這個行業在下滑，下滑就意味著已經內卷很嚴重，競爭非常激烈了，留給新進入企業的空間并不多。

還有就是要看這個行業值不值得我們去做。就像芯片行業其實有很多陷阱，高端產品需求太少了，即使靠一個中國市場也很難撐得起來，所以選擇投資時一定要慎重。

第三就是看客戶，看客戶有哪些問題，客戶的行為、客戶的消費習慣有哪些？客戶在發生著哪些變化？領先一步的產品，往往都是對客戶的發現與洞察所帶來的。

第四我們還要看看競爭對手，看我們競爭對手在干嘛？由競爭對手導致出許多問題的案例比比皆是。同時也可以看看競爭對手的弱點在哪里，那里也有可能就是我們的下一個機會。

最終還有一點就是看自己�？纯次覀冏约河心男┠芰�，哪些資源，優劣勢在哪里，尤其是說當我們要做一個新業務，開拓一個新客戶時，要審視下自己能不能匹配的了。

評估市場時，一定需要看市場規模是否足夠大，是不是成長的；同時我們的能力是不是足夠，有沒有核心技術，有沒有核心資源，我們能獲取多大的市場份額；在財務方面，毛利是不是足夠高，是否有同質化競爭，要不要打價格戰等等方面。

總之，我們需要看清楚外部的環境，想清楚到底要去到哪里，我們的戰略是什么，然后分析我們的客戶是誰，重點客戶是誰，將重點市場區域劃分出來，把客戶分層分級，拆解市場指標。然后把所有炮火對準一個點，集中優勢力量。

4、夠不到的市場是毒藥

我們為什么要選擇目標市場？或者說為什么要放棄一部分市場？其實也是因為企業的資源有限，資源調配要合理，同時銷售策略的制定要與目標市場相匹配，并且可以將產品和服務標準化，持續提升銷售覆蓋速度和效率，地域相鄰可以節約銷售見客戶的時間，行業相同可以打造行業解決方案并快速復制成功案例。

總之還是要記住，夠不到的市場是毒藥，清晰的定義客戶才能決定銷售模式如何設計，而客戶不同，銷售的組織結構、考核、激勵、團隊管理方式都會完全不同。

來源：佳講talks；作者：小石頭

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