對于ToB企業來說，實現企業利潤和有質量增長，最為重要的保障之一，就是經營好大客戶。而要經營好大客戶，不僅要有正確的經營方式和節奏，更要保持長期主義的經營理念。

01、為什么要經營大客戶？

被公認的領導者企業增長界的天花板——華為公司一路走來的成長過程，也是追求有質量的增長過程。

1996年，華為梳理了全球上百家大客戶名單。也就是全球最有錢的上百個客戶，認為這才是華為未來的目標客戶。

到1998年，營收已經80多億了，在國內算做得不錯了。

那為什么還要去海外？因為國內的市場空間已經差不多了，再繼續下去，面臨的可能是越來越激烈的競爭，要拓展市場空間，做大增量，就要去海外尋求發展。

剛到某代表處的時候，我們走了一段彎路。在國內，我們是有大客戶的，比如，中國移動、中國電信、中國聯通。剛到海外市場，我們沒有大客戶的概念。

為了能在海外市場生存下去，抓到哪個運營商，就做哪個運營商。

我記得當時某個運營商，給了我們一些外地的小合同，還從柬埔寨給我們介紹了一些客戶 ，我們也拿過來做，但依舊支撐不了我們更好的發展，因為人效實在太低了。

該代表處1998年成立，到2005年的時候，都是賣一些老產品，市場還沒打開，沒有一個大客戶。

當時我們一年的銷售額差不多是1000多萬美元，公司當時的人效在300萬到500萬美元左右，我們遠遠達不到公司的要求。

盡管如此，我們還干得非常累，可能辛辛苦苦簽了100多個合同，最大的訂單可能就二十幾萬美元，甚至還有一兩萬美元的。

100多個合同，總共還不到800萬美元。

而其他海外代表處已經摸索到了門道，慢慢做起來了。他們只要聚焦幾個大客戶，簽五六單，可能一年就能有兩三千萬美元。

02、誰是我們的大客戶?

我們開始意識到，只做小訂單，養不活我們業務人員。

只有聚焦大客戶，才能有更大的發展空間。因為大客戶規模大，商業模式清晰，會連續性采購，一旦拿下就會帶來很大的品牌優勢。

首先一點，我們要做大客戶戰略分析，定義清楚誰是我們的大客戶。

我們組織了大客戶戰略共識會，進行了激烈的研討，討論了地區部和各個國家的大客戶標準，以及大客戶分層分級管理制度。

剛到海外，我們的資源是非常有限的，人員配置也很有限。但大客戶需求卻是復雜多變的。怎么辦呢？只有清楚誰是大客戶，才能把優質資源向優質客戶傾斜，才能打下大客戶的山頭，拿下戰略項目。

所以，我們對區域內的幾個大客戶做了很細致的分析。比如，大客戶在整個市場的營收是多少，市場空間有多大，我們發現這些大客戶的市場空間，未來差不多有3到4億美元。

有了清晰的大客戶定義和分層分級的管理制度之后，再制定相匹配的大客戶戰略，進一步清楚地去定義大客戶的業務目標。

比如，客戶需要什么產品，各產品要達到什么樣的份額，我們應該用什么樣的作戰組織陣型去匹配它，要投入什么資源，投入多少等等。

03、一定要攻下價值山頭

清楚了誰是我們的大客戶后，我們做了一個決策，一定要先攻價值山頭，一旦攻下來，就不用干得那么辛苦，人效也能得到提高。

因為想要在海外市場活下去，就只有一條路可走，想方設法攻下價值山頭。

明確了誰是大客戶之后，公司加大了在這個區域的資源投入。2005年，公司在這個區域投入了五個客戶經理，專攻大客戶。通過華為當時的一些拳頭產品，比如，接入網、無線基站等等，分工做引導和突破。產品經理和客戶經理結成對子，一起去了解客戶具體的需求，推進解決方案。

首先一點，就是要做好客戶關系。做關鍵客戶關系，也不是憑空來的。在國內市場做客戶關系的時候，其實有一套方法。先突破關鍵客戶關系，再建立普遍客戶關系，最后建立組織客戶關系。

但當時海外關鍵客戶關系很難突破，國內企業開拓海外市場其實會面臨很多普遍的問題：比如，語言關很難過，客戶不了解中國企業，也不認同中國企業能夠做出這么復雜的高科技產品等等。

我們當時也遇到了同樣的問題，一開始沒法建立客戶關系。對客戶的一些決策鏈，包括對內部很多情況都不了解，第一次去辦公室拜訪，客戶還比較客氣，還能接待你。后面可能見都不見了，想約也約不出來。

因為語言不熟悉，沒法跟客戶正常交流，很多東西描述不清楚。再加上產品可能沒那么吸引和打動，對公司材料等等一些東西都不感興趣。而且一開始資源有限，友商又追得很緊，核心產品根本進不去。

相當于還沒開始談合作，第一步就走不下去了。不到3個月，好幾個客戶經理就干不下去了。

我們只能惡補一切短板，不懂英語，就惡補英語，最后終于能和客戶說上話了。定了大客戶戰略之后，差不多花了6個多月的時間，終于做到了從0到1的突破，拿到了大客戶的一個訂單——70萬美元。

當時這個大客戶的問題已經暴露出來了，但這個項目金額小，操作過程比較復雜，再加上友商可能響應比較慢，相當于給了我們一個機會。

我們前期收集了客戶需求，針對問題和痛點，主動給客戶提供了解決方案，客戶有什么需求，我們都快速響應，盡量滿足。結束后，我們還幫客戶做了一次調試。這種調試一般都是半夜兩三點，很多西方公司不愿意做。調試結束之后，客戶提出需要改動，我們又一起研討，想辦法來解決。

在這期間，只要客戶提的需求是合理的，包括維護中心、工程師提的需求，我們都盡力高質量地滿足。

最后終于打動了客戶。這次的合作也相當于是一次破冰的過程，意味著以后有繼續合作的可能了。

華為內部有一個詞叫“鹽堿地”，指土壤里面所含的鹽分影響到作物的正常生長，嚴重的鹽堿土壤地區植物幾乎不能生存。

其實在很多國外市場，因為受國際環境等諸多因素影響，很有可能辛勤耕耘卻顆粒無收，這樣的地區就被稱為鹽堿地。

這個關鍵客戶的突破，就是堅持不懈地在西方大公司看不上的鹽堿地上，一點一點地清洗耕耘的結果。

當然薄利也逼著我們在很窄的夾縫中鍛煉了能力。通過這個項目，我們了解了大客戶的整個流程，知道哪個領導具體是負責哪一塊業務的，相當于打破了信息壁壘，順著這個突破口再往上一點一點去攻克。

對于ToB類銷售，每打進一個企業，搞定一個客戶，都需要花時間經營。整個投入期比較長，如果好不容易進去之后，不能從客戶那里持續發掘出自身價值，那我們人均產出、投入產出比和投資效率就不高。

所以要把有限的資源放到最有價值的客戶身上，然后把這個客戶的價值最大化。

04、怎么炸開項目碉堡？

攻下了價值山頭，怎么炸項目碉堡呢？

攻克了一個項目，不代表后面就能成功。炸項目碉堡的意思，就是后面可能還有很多項目，你也不知道哪個項目重要，哪個不重要，哪個能成功，哪個不能成功。

如果只是單產品的突破，之后只能沿著產品延長線去發力，但你不知道，對客戶來說，這是不是價值產品，后期想繼續做大會非常難。

第一款產品進去之后，客戶體驗還不錯，后面就陸陸續續把一些標書發給我們了，我們也就有機會參與客戶招標。后來又合作了無線基站、核心網產品。核心網是整個網絡架構里比較核心的產品，拿到了核心網的項目，相當于和客戶建立起了相互信任的戰略合作。

要炸開更多項目碉堡，就要通過系統化的運作。

比如，“151工程”，“九招致勝”，“五環十四招”等等。

如果攻不下大客戶，我們就用“151工程”，其中有5個標準事件，比如，技術交流會，邀請客戶來公司參觀豪華展廳，準備實驗局給客戶用，參觀樣板點，雙方高層會談。

還有“九招致勝”，就是我們在海外打單的時候，每一個區域，都有一些優秀案例，把這些優秀案例總結出來，一招一招學習，給大家賦能。

比如，圍繞客戶的采購決策鏈，看看哪些關鍵節點，需要來做賦能。怎么解決客戶戰略，怎么管理客戶關系，怎么發展客戶教練，怎么識別客戶需求，怎么分析競爭對手等等。

順著一款產品，通過一系列的運作，把其他業務帶進來，帶進來之后，我們就成了客戶的戰略合作伙伴，真正做到了你中有我，我中有你。

大客戶的經營，是一項長期的、系統的工程，需要認認真真按照正確的經營方式和節奏，通過長時間的經營，攻下價值山頭，炸開項目碉堡。

05、保持長期主義經營理念

大客戶通常是某一領域的細分客戶，也是實現企業利潤和可持續發展的最為重要的保障之一。

所以經營大客戶，不僅要有正確的經營方式和節奏，更要保持長期主義的經營理念，不能把大客戶經營變成大客戶“銷售或交易”。

從1998年建立某代表處，到真正突破第一個大客戶，我們差不多用了7年，從第一款產品，到真正建立戰略合作，又用了幾年時間。不僅是這個大客戶，我們每一個大客戶的突破，都是長期經營的結果。

比如，1996年，我們梳理了全球上百個大客戶名單。到了1998年，我們選擇了這100個客戶當中的一個，英國BT，開始做供應商認證。

用了整整兩年的時間才做完了英國BT的供應商認證，這兩年其實屬于我們的戰略投入，沒有什么訂單。

但認證對公司價值很大。我們按照英國BT對于供應商選擇的標準來跟自己對照，相當于為公司進行了一次全面的體檢，讓我們認識到與世界一流企業的差距有多大。

包括我們最開始做沃達豐的時候，沃達豐也沒有買我們的東西，但我們把他作為戰略客戶來對待。投入大量的人力物力，還專門在那邊租了一個辦公室，圍著沃達豐來做。

還有突破英國電信的時候，也是沒有一分錢的銷售額。我們就在那邊租了辦公室，投入了上千人的隊伍，為它的研究院做標準。這樣步步為營，慢慢它就成了我們的糧倉。

每突破一個大客戶，其實就相當于給公司建立了一個比較穩固的糧倉。因為你一旦攻下一個大客戶，整片地都是你的了。

當你建立了穩定的合作關系，你就相當于有了根據地，你的存量就上去了，以后就可以根據大客戶需求，源源不斷地引入新產品。同時，也有基礎去開拓新市場，花時間去經營，去投資，去分配更多資源拓展更多大客戶，擴大增量市場。

2005年，我們在某代表處實現了大客戶從0到1的突破，拿到了70萬美元的合作；時隔3年后，2007年，我們和這個大客戶的合作已經接近1億美元了，某代表處的人效也差不多達到了500萬美元；直到現在，我們依舊和這個大客戶保持著合作關系。

來源：喬諾之聲；觀點/ 喬諾咨詢To B產品線營銷專家團；主筆/ Lisa

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