ToB企業的銷售組織常常會面臨一些困境：
關于誰是大客戶，企業內部沒有達成共識，導致機會流失，怎么辦？
承諾的交付時間達不成，造成客戶投訴，怎么辦？
大客戶項目卷入的部門太多，利益很難協同，怎么辦？
大客戶項目決策難度大，決策時間長，運作太難，怎么辦？

這些問題背后，有一個共同的問題，就是大客戶經營協同難。

01、目標協同難

大客戶目標協同難，很重要的一點在于，大客戶項目卷入的業務單元很多，但每個業務單元的目標不同，關注的側重點也不同。

比如，從產品線的維度來說。面對同樣的大客戶，銷售份額不一樣，對大客戶的定義就不一樣，對A產品來說，可能是大客戶，對B產品來說，銷售份額非常小，可能就不是大客戶。

從市場的維度來看，又不一樣了。市場可能會從大客戶進攻的難易度來排序，比如，某個大客戶雖然看起來份額比較大，但因為之前沒有很好的拓展，導致和大客戶的基礎關系比較薄弱，今年首先要保證銷售份額，沒有更多資源和精力去投入，因此，今年可能就不是大客戶。

因為每個部門關注的目標不同，所以對大客戶的理解也不同，導致協同起來就很困難。

所以，對于大客戶的共識問題，要基于公司的整個目標，進行層層分解。

分解下來之后，到底怎么承接目標，是想辦法拿下新客戶，還是補產品，這其實是一個相互溝通和博弈的過程。

我們之前在《To B or Not To B：大客戶經營的十道坎》中提到一個案例。

華為公司在拓展某國家初期，為了生存，不考慮誰是大客戶，給單子就做，靠一些小合同勉強做起來。但是做小訂單，養不活代表處的業務人員，和競爭對手相比，同期人效只有1/5不到。

后來意識到，聚焦大客戶才有更大的發展空間。因為大客戶規模大，商業模式清晰，會連續性采購，一旦拿下就會帶來很大的品牌優勢。

所以在地區部組織了大客戶戰略共識會，邀請了各個代表做了激烈的研討，討論了地區部和各國家的大客戶標準，及大客戶分層分級管理制度，牽引公司資源向大客戶聚焦。

正是因為清晰的大客戶定義和分層分級的管理制度，才能制定相匹配的大客戶戰略，進一步清楚地去定義大客戶的業務目標，該銷售什么產品，各產品要達到什么樣份額，應該用什么樣的作戰組織陣型去匹配它，牽引什么資源來投。

所以，問題的關鍵在于，首先要對大客戶的標準和分層分級進行清晰的定義，明確誰才是大客戶。

因為公司的資源是有限的，但服務的大客戶需求卻是復雜多變的，只有解決了優質資源真正向優質客戶傾斜，才能打下大客戶的山頭，拿下戰略項目。

另外，要明確大客戶分層分級的定義是動態調整的。企業發展的不同階段，大客戶的定義是不同的，需要根據公司整體目標，自上而下進行分解，最終達成統一共識。

02、組織協同難

大客戶經營是一項系統的工程，大客戶的突破，不是部門或個人的事情，是企業內外高效協同的結果。

從大客戶的開發、跟進到維護，離不開部門之間的協同作戰，可以說，協作能力的提升，是大客戶良性發展的關鍵之一。

但在大客戶的實際經營中，協同難是最常見的問題之一。

比如，客戶經理不了解交付，也不懂交付，交付經理不懂客戶，產品經理不懂市場，客戶經理傳過來的要求，能完成就完成，完不成就懟過去。

看起來三個角色都在，其實都散落在公司的各個部門，圍繞著自己的一畝三分地打轉，只關心自己的小目標，沒有很好的協同。

導致的結果是，客戶體驗和服務效果大打折扣。

標桿企業早期也遇到過組織協同難的問題。

2006年的蘇丹首都喀土穆，溫度至少60度，熱浪滾滾，在一個會議室里，一群男人聚在一起，他們在思考，為什么，到底為什么？我們會輸得這么慘呢？

當時，蘇丹電信邀請標桿企業和另外一個供應商參加移動通信網絡的招投標，在只有一個競爭對手的情況下，他們居然被徹底排除在外。

整個團隊完全沒有反應過來，為什么會輸得這么慘？在喀土穆的熱浪中，來自客戶線、產品線、交付線的所有團隊都在思考。

經過復盤分析，才意識到了問題：

在這個項目中，團隊溝通不暢，信息不共享，客戶關系很不到位，執行產品的解決方案完全不能符合客戶的要求，交付的能力也不能讓客戶滿意�？蛻艚浝碓谇岸苏莆盏男畔�沒有辦法很快傳遞到后端。

于是，提供解決方案時，傳輸說傳輸的，核心網說核心網的、短消息說短消息的、七八個產品線都感覺挺好。結果客戶說，你根本沒懂我要什么，我要的是一個完整的解決方案。

但友商的解決方案充分考慮了客戶的痛點，通過協同作戰，最終幫客戶解決了問題。

蘇丹項目的失敗，最本質的一點是沒有利益共擔，責任共享的協同機制。

后來才有了我們熟知的鐵三角。把客戶經理、交付經理、方案經理，三個角色擰在一起。

確定共同的目標。把三個角色各自的目標，變成三個角色共同的目標，由三個角色轉變為“鐵三角”。

重新定義分工。從原來我能做些什么，轉變為我到底能做些什么，才能更好地為客戶服務。

榮辱與共。勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。

后來鐵三角模式迅速在華為內部推廣，應用在公司業務開展的各領域、各環節。把客戶經理、方案經理、交付經理等等角色融合到一起。從銷售團隊在前方單打獨斗的模式，轉變為各部門協同作戰。

03、利益協同難

任正非先生說，企業的經營機制，說到底就是一種利益的驅動機制。

企業活力除了來自目標牽引、機會牽引以外，很大程度上也受利益驅動。

大客戶項目，因為決策難度更大，決策時間更長，決策流程更復雜。因此需要投入更多的人力物力，卷入更多的部門。

這也意味著在利益分配問題上，也會變得更復雜。

如果不能很好地平衡利益分配的問題，也就沒法有效牽引組織實現力出一孔，協同作戰。

比如，某公司銷售部門采用的是提成制，從業務人員、區域經理、大區總經理都是個人銷量提成，導致全員只關注銷量，不關注產品結構，不關注客戶開發，不關注利潤。

營銷體系從下往上都是銷量提成，每當公司業績不增長或負增長的時候，銷售人員放棄沖擊銷售目標，迫使公司提高提成單價。

銷售鐵軍慢慢變成了銷售雇傭軍。

而研發、供應鏈、職能部門的員工，全部采用目標獎金制，每個人的獎金只與個人考核目標是否達成相關。導致大家不關注部門的績效，也不關注公司層面的經營結果。

銷售人均獎金遠遠大于其他部門，激勵機制開始逐步撕裂組織，部門間協同越來越難，銷售、研發、供應鏈、職能無法形成戰斗合力。

這些問題的本質在于，在激勵制度的設計上，沒有拉通個人、部門、公司之間的分配邏輯，無法做到利出一孔，自然就沒辦法牽引全員力出一孔。

在這種情況下，組織自然無法形成合力。華為是怎么解決這個問題的呢？

以鐵三角作戰組織為例。

鐵三角是面向客戶的協同作戰組織，承擔著來自客戶的壓力以及各種需求，同時還要驅動公司去滿足客戶的種種需求。

因此，合理的考核與激勵就非常重要。

在鐵三角考核上，使用平衡計分卡，一共四個維度：

1、財務指標。包括定、收、回等。

2、客戶指標。包括關鍵客戶關系的改善，重要的客戶滿意度管理等等。

3、運營效率。對于比較成熟的戰略客戶，在有了一定規模后，就要考慮運營效率，如人均訂貨、人均收入等等。

4、學習與發展。最佳實踐經驗的萃取，迭代，賦能等等。

激勵方面，采用的是“五位一體”的激勵方式，除了工資、津貼、獎金、股權，期間還有福利。

其中，年度獎金采取的是獲取分享制。

通過產出的一些財務指標，比如收入、回款、現金流，還有運算效率等，根據系數公式生成一個獎金包。

首先解決組織的獎金問題，再逐漸過渡到組織里的每一個人，根據考核、崗位貢獻、承擔的壓力，是面向客戶的作戰組織，還是平常組織等等一系列規則，逐漸把獎金發到個人。

華為整個激勵的頂層理念，其實是獲取分享制。

就是任何組織與個人的物質回報都來自于其創造的價值和業績，作戰部門根據經營結果獲取利益，后臺支持部門通過為作戰部門提供服務分享利益。

先保證利出一孔，最終牽引全員實現力出一孔。

04、項目協同難

大客戶項目的復雜度，決定了它在運作上的協同難度。

因為技術、價格、交付...每一項都是變化莫測的，這些因素時時刻刻會影響、甚至決定了大客戶項目能不能成功。

比如，在項目早期，客戶最關注的可能是“技術”要素，對“價格”、“交付”等要素的關注度相對較弱，而到了決策階段，客戶對價格、交付的關注超過了對技術的關注。

再比如，存在多個競爭對手的項目中，各廠家在客戶關系、商務等要素方面的力量對比隨項目的推進，可能會出現重大反轉。

各種不確定性因素，增加了大客戶項目運作的協同難度。

如何才能在諸多的不確定中，找到確定性，使大客戶項目運作更順利呢？

首先，要堅守大客戶項目的目標。

大客戶項目目標是一個商業組織戰略意圖的落腳點。

比如，電信網絡招標項目中有關核心城市、價值區、價值產品的標段，供應商都下足了力量去爭取中標，有些設備商甚至在很多年前，就為此設定了目標。

這決定了很多大客戶的項目目標是不能隨意變的，而衡量一個項目是否成功，應該和項目設定的目標做對比。

但受限于各種主客觀因素，很多情況下大客戶項目的目標可能無法一次性實現。

所以，就需要對項目目標進行必要的拆解，分階段、分領域逐漸實現。

在設立大客戶項目目標時，需要有三方面的機制保證：

（1）目標的嚴肅性和組織KPI、策略、資源匹配的協調跟進。任正非先生講到公司戰略時曾經打過一個比方，一個組織要像眼鏡蛇：蛇頭要高高揚起，始終盯緊目標；同時蛇身（KPI、策略、資源）等要靈活跟進。

（2）有合理的項目激勵機制做匹配。物質激勵的預算、精神激勵的設置、項目成功與職業通道的關聯等，都要有明確安排。

（3）管理層和項目組在項目權責上的分工。管理層需要對項目目標合理性、項目資源匹配度負責，項目組需要對目標達成、項目策劃、執行質量負責。

另外，要用流程確保執行和落地。

定了大客戶戰略，做了目標分解，怎么確保項目的落地和執行呢？

這時候，就需要有一套強有力的流程。華為公司是通過LTC流程，來保障銷售項目的策劃與執行。

這是一種強大的、系統化的、組織化的銷售項目運作保障機制。就好像是鐵軌，組織內的項目群都按照規范在這個軌道上有序運作。

同時，LTC為銷售項目設置了立項、ATI、ATB、ATC等關鍵節點，每一個節點的專業化評審和檢視，實際上是對前端項目策略執行情況的檢視和回顧，也為下一階段的項目策略制定提供了指引。

如果我們把LTC流程打開，提煉不同階段的項目策劃必選動作，相當于把項目策劃的方法論固化到組織級流程中，從而形成了打法和流程的融合。

“無運作，不銷售”，這既反映了大客戶項目的復雜性，也反映了銷售運作對項目成功的作用。

面對復雜度更高的大客戶項目，如果有LTC流程加持，就能更好地把相關的方法、模板等知識固化到組織流程中，從而形成組織級的能力，有助于項目順利運行。

來源：喬諾之聲；觀點/ 喬諾咨詢To B產品線營銷專家團；主筆/ Lisa

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